上海电气徐建国：向管理要效益
发布时间：2013-3-5 10:35:45 | 评分：3 | 收藏：
经济环境的恶化是上海电气向管理要效益的动因，也是时机，而管理现状也说明向管理要效益的潜力很大
根据今年的实际情况，集团领导班子已经形成共识，明确要把管理作为全年的重点工作。希望大家重视，不仅仅重视，还要把这件事做好。不是说不要提雄心壮志，而是说要符合经济规律，脚踏实地解决问题，不要追求萤火虫式的亮点。
这次发了三本书，两本是质量方面的,一本是现金流方面的，就代表了管理工作的两方面重点，希望大家认真阅读。管理没有诀窍，关键要认真学习。
为何将2012确定为“管理年”？
把2012年定为“管理年”主要基于两点考虑：
第一，“十一五”以来集团健康程度大大提升，但管理效率有待提高。
这些年，集团通过改革缩短战线、减少法人（从1000个减少到200个左右），健康程度不断提高。一是集团净利润增速显著高于主营业务收入增速。近三年， 集团主营业务收入的年均增速为11.1%，而净利润年均增速达22.4%，是前者的2倍。二是人均主营业务收入和净利润不断提高。2011年集团人均主营 业务收入和净利润分别是2009年的1.3倍和1.6倍。
而与集团经营质量不断提高相比，管理效率却有待提升。一是“十一五”期间集团成本费用支出保持了年均10.5%的增速，与集团主营业务收入年均10.8% 的增速相当。其中，期间费用（包括销售费用、管理费用和财务费用）保持了12.2%的年均增速。二是体现集团管理水平的主要指标未得到明显改善。2011 年，集团平均毛利率为17.6%，低于2008年的17.61%；应收账款228.17亿元，是2007年的1.77倍，年均增速15.4%；存货 272.27亿元，是2007年的1.2倍，年均增速4.8%。
可见，依靠前几年的企业改革健康程度有提高，不等于盈利能力有提高。
目前集团的管理现状是“老的不如新的、大的不如小的、独的不如合的”，就是老企业不如新企业、做大股东的不如做小股东的、国有独资的不如合资的，普遍存在“重发展、不重管理”的情况。这说明向管理要效益的潜力很大。
我算过一笔账，集团去年主营业务收入900多亿元，如果毛利率提高一个百分点，就相当于增加9亿元利润。按照现在的毛利水平计算，就等于增加了50亿元的 销售收入，也就相当于5%—6%的增长速度，我认为这是符合科学发展观的。现在我们的存货是272亿元，应收账款是228亿元，两者加起来是500亿元， 如果应收账款和存货下降10%，就相当于节约了50亿元的资金，意味着财务费用大概节约3亿元左右，大家想想这是何等可观的利润？
第二，2012年的外部环境要求我们把重点放在内部加强管理。
2012年外部环境不可预计的因素太多，最近在北京参加会议，大家对形势的基本判断有几条：第一，国际形势不容乐观，新兴国家包括中国、印度、巴西等等， 普遍存在发展速度下行和通货膨胀的双重压力。中国将从“十二五”开始进入中速发展阶段。现在扩大内需主要是城市化，而城市化主要在二三线城市。所以三菱还 是走在了前面，销售分公司已经建到60个，基本上在主要二线城市建立了销售网络。另外一个重要判断是，经过这么多年发展，中国的人口红利阶段基本结束，接 下来人工成本上升不仅仅反映在工资上，还反映在社保上。因此有专家认为，接下来的问题是补偿性劳动力成本上升。
在外部环境复杂多变的形势下，我们要做好自己的事。以往外延式的发展机会不多，风险很大。现在的创新主要是商业模式的创新，而不是以前我们所熟悉的扩张。
向管理要效益潜力很大
从当前来看，抓好管理，向管理要效益潜力很大；而从长远来看，加强管理就是提高核心竞争力。要培育别人难以复制的优势，管理搞好了也是别人难以复制的优势。
举三方面的例子。一个例子是三菱电梯。尽管电梯是个竞争性行业，但三菱电梯2011年主营业务收入114亿元，同比增长11.8%；净利润同比增长 16.9%，毛利率超过20%，而总公司的平均水平是17.6%。三菱电梯的销售净利润水平比总公司平均水平要高近5个百分点。
实际上，三菱电梯没有做什么惊天动地的事情，但效益就是那么好，并且难以复制，在激烈的竞争中仍然保持高水平盈利。这首先是因为三菱电梯生产方式合理。我 们常说机强电弱，但三菱电梯恰恰是机和电都强，所有的控制部分都自己生产。其次，三菱的商业模式不断在优化，这几年发展服务业，二三产良性互动。此外，占 领市场并不是简单地依靠喝酒、给回扣，而是扎扎实实在全国建立销售网络。销售公司的经理都很年轻、敬业、有能力。总之一句话，三菱电梯二十五年心无旁骛， 专心致志抓管理。核心竞争力就像锻炼身体一样，贵在坚持。
第二个例子是印包。它在十年前就收购了秋山，两年多前收购了高斯，收购的重要出发点是让国际一流的印刷机械技术能为我们所用。但是这么多年过去了，我们的 产品还是不行，盈利能力很差，现在的光华仍然很困难，关键是管理不行，质量返修率高。因此，管理跟不上，会成为商业模式创新的瓶颈甚至障碍。特别是我们已 经收购了高斯，高斯是个国际化公司，管理水平虽然不及GE、西门子，但至少比我们强。如果我们不追上去，怎么领导高斯？
第三个例子是，新产业比如核电的发展同样必须抓管理。今年核电的NCR（不符合项报告）如果能下降一半，我们就能保持50%的市场占有率。目前电站海外工 程发展很快，但管理仍然是短腿，说明书和装箱单无法达到国际标准。海立在南昌建新厂，如果管理跟不上总有一天会输掉。上世纪80年代，一批轻工品牌就输在 联营上，牌子、产品出去了，管理跟不上，没有控制力。我们现在要在全国布局，将来还要在全世界布局，管理跟不上，谈什么走出去？
管理年主要抓什么
围绕集团转变经济发展方式，2012年的主要经济指标调整顺序是：现金流、净利润、主营业务收入、毛利率、应收账款、存货。为此，我们的管理工作主要抓两 方面重点，一是以质量管理为主的基础管理和现场管理。希望大家问题导向，讲究实效。我到现场去，看到很多工艺装备都是粗放式管理。要重视工艺装备的改进， 鼓励技术人员研究工艺。要有人潜下心来，白领要为蓝领服务，工艺要变成一张张卡片，图文并茂；要重视培训，操作要固化，要有有效的方式。违反工艺纪律与创 新就是一步之遥，创新要经过论证才能改动。
二是以现金流管理为主的财务管理。现金流的关键问题就是应收账款，有效措施就是上ERP，建立客户管理、账龄管理、质保金管理，把不同的企业分别设定为绿灯、黄灯和红灯。
要实实在在做几件事。现在我们把要求说清楚，每个产业集团怎么抓自己决定。产业集团不仅要说抓什么，还要说出为什么，抓的重点是不是集团效益的大头，是不是集团发展的瓶颈，要有数据分析，然后问题导向。希望每个产业集团和工厂重点不超过三个。
从管理学角度讲，企业的管理可以分成三个阶段：第一是基础管理阶段，第二是优化流程阶段，第三是可视化和ERP阶段。当然，这三个阶段也不是截然分开的。每个产业集团和企业要想明白自己处于什么阶段，实事求是。
如何落实？主要是三个明确：明确重点、明确目标、明确责任。
今年管理的重点企业22家、跟踪企业20来家，共计45家，不到企业总数的四分之一，但这些企业却是集团“关键的少数”。各个产业集团、世界级工厂、重点 企业要好好思考怎么抓重点。如，重工集团现在处于核电发展的关键阶段，主要是抓NCR；闵行工厂经过六十年积累，难免存在一些不合理现象，上海汽轮机厂不 断扩大产能后，有十几个仓库，存在优化流程的问题；临港在管理上一开始就应该有高标准，成为ERP和可视化的基地，成为“两化融合”示范基地；电站要适应 海外工程发展的需要，在标准化方面上一个台阶。
有两个产业集团的情况与其他产业集团不一样，即自仪和印包。这两个产业集团毛利率很高，但净利润很低，要解决管理机构过于庞大，销售费用过高的问题。自仪主营收入10亿元，但应收账款达到4.5亿元，占销售收入的近一半，风险很大。
另外，新成立的企业要重视管理。在与著名跨国公司合资的时候，要尽可能向他们学习管理，并形成自己的特色和风格。
与此同时，集团总部的服务工作要跟上。比如，企业以抓质量为主，质量部门就为你服务；企业以抓应收账款为主，财务部门就为你服务。今后管理发展的趋势是信息化，手机很快将演化为移动终端。集团总部要为企业发展服务，要讲究实效，不搞花架子。
“管理年”活动要紧抓不放。所有的管理工作，行政一把手是主要责任人，要列为考核内容。往下要有分解，不能停留在第一责任人。集团的党建工作、群众工作也要围绕管理工作来开展。
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